◎宜停
113年1月1日為確保安全並永續經營，政府將已有136年歷史的台鐵改制為國營台灣鐵路股份有限公司，立意雖良善但實際執行卻產生了一些問題，如：人員離職退休短缺、組織設計不良、工作勞逸不均、缺乏整合機制及過多長官與內外部監督干擾現場工作…等情形，個人以曾擔任過台鐵主管之經驗，提出以下個人建議希望當前長官們能參考應用，讓台鐵的未來會更好。
倡議至今已22年，台鐵公司終於於今年元旦揭牌，為台鐵百年歷史寫下新頁。（資料照）
一、 運輸政策要務實：台灣目前以西高鐵東台鐵為環島軌道運輸之政策，基本上配合現況社經及自然環境條件並無太大問題，但上級為了平衡東西部之差距一再要求台鐵東部鐵路運行加班並且提速，以台鐵現況基礎設施條件來看，沿線相對開放的路權及邊坡平交道等高風險路段眾多，即使花了大筆鈔票增設擋土牆圍籬及安全偵測設備，亦無100%不受外部入侵干擾造成行車事故的把握，因此增班提速之舉切不可行。建議應務實檢討沿線最安全運行之班次及速度作為台鐵東部行車最高原則，而非以加班提速為目標徒增風險。
二、 營收建設要兼顧：層峰一再宣傳說台鐵改制成為公司化之最大賣點就是兼顧安全又賺錢，事實上這兩件事本質上是有競合關係的。台鐵要安全就必須投資大筆經費更新改善並維護好車輛及基礎設施，原台鐵局時代政府不計成本於近十年投資將近2,000億的建設經費，如：購置車輛計畫、安全提升計畫、智慧化計畫及潮州機廠計畫等，為的只是希望透過投資台鐵來達到絕對的安全之目標，可惜執行成果仍未能如預期。而公司化後的台鐵過分強調經營績效之重要，相關投資經費之申請勢必會造成困難，政府甚至可能要求大部分自行籌措，造成公司考慮賺錢而縮減經費。在沒有充裕經費維護的情況下，安全的行車環境勢必難以維持。所以建議台鐵公司還是必須以長遠建設計畫及維護管理之經費申請及執行重大工程之績效為主，以確保行車安全；而賺錢績效的部分還是必須在確保安全的情況下才有意義。
三、 組織設計要調整：台鐵局原來運、工、機、電、資開及附業之專業分工，工作上極有效率，人員精簡權責分明運作上並沒有太大問題。而公司化後卻為了應付外界要求加強橫向聯繫，將原來運作順暢的組織硬生生切成北、中、南、東四區來營運，殊不知這樣的作法不但將原來各業務單位主要的工作流程切斷，更造成各業別上頭形成多頭馬車大家莫衷一是難以整合的情況，造成運作困難。建議原來好的專業分工應保持，而缺乏研發單位、橫向聯繫機制等問題，再以局部調整增加相應之組織或機制，在台鐵原來好的基礎上再向上提升，才會讓大家工作越做越順暢，越做越輕鬆。
四、 人力資源要規劃：台鐵是以勞力密集為主的工作，從現場維修到上位運輸經營規劃靠的都是經過長時間訓練、有經驗的員工來維持，也就是說要維持正常運作基本人力的維持不可或缺，這就需要公司人力資源整體的規劃、訓練、調整及執行。而公司現況則是各業別要人沒有必須各顯神通，成天上演搶人大作戰。此外敘薪制度為照顧基層低薪同仁，變通頒發各項津貼及獎金，卻造成職位越往中央責任越重待遇卻越差的情況，整體組織的設計讓員工無法有意願向上成長，長此以往將造成人員無法久留、久任，形成人才流失缺工之惡性循環。建議必須有高層組成專案小組針對人力資源及敘薪制度做整體長遠的規劃，達到鼓勵同仁願意向上成長，以達到久留、久任之留才目標。
五、 管理監督要整併：台鐵自普悠瑪及太魯閣事故以來受到舉國各界強力的監督控管，上從總統府、五院、交通部、運安會、工程會等各部會，下到鐵道局、公司本身董事會、安全管理委員會、運安處、各營運處安全科等新增單位，以及台鐵安全外部監督委員會、第三方評鑑及各層級技術會報等諸多額外的監督機制，舉全國之力共同監督台鐵的安全管理事項，婆媽之多舉世罕見。相關建議所列管案件更真是洋洋灑灑、族繁不及備載，如要結案還得從SMS、人車路、主要次要、直接間接等原因分析起，一件事故檢討下來變7、8件不斷的發散，造成各單位承辦人員壓力沉重工作應接不暇，對於真正須改善的事項完全失焦。建議台鐵高層應定期檢討整併收斂（包含制度），聚焦那些真正對台鐵有幫助的建議進行徹底改善，才能讓大家的關心真正化為協助台鐵逐漸步上安全正軌的力量。
（台鐵退休員工）
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